陈春花:面对数字化新世界 如何避免被淘汰?-亚博im电竞

陈春花:面对数字化新世界 如何避免被淘汰?

作者:春暖花开 2023-06-09 09:07

在数字化转型中,如何重构组织形态、激活组织能量,是当下广大企业面临的难题。

陈春花/文

麦肯锡披露过全球数字化项目成功率,2014年是26%,2016年是20%,2018年是16%。近几年没有明显的数据支撑,但有一些小样本的调查显示,2021年是10%-15%。说数字化转型“九死一生”,也不为过。

首席组织官联合创始人左谦总结过数字化转型的“花式死法”:本来想进化,结果是僵化:业务流程搬到线上,却导致业务审批卡壳;本来想翻身,却不小心翻船:希望通过数字化转型优化业务流程、提升组织绩效,却导致公司怨声载道;本来不想等死,结果马上找死:把有限资金投入线上,结果钱花了,还没出效果,资金流断了。

数字化转型,到底难在哪儿?

爱因斯坦说,你定义问题的水平,决定了你解决问题的水平。如果抓不住转型的“主要矛盾”,失败也就是理所应当。

上世纪50-60年代,钱学森挂帅研制导弹,他当时面临的挑战,是如何把成千上万的科研大军严密组织起来,去完成“中国导弹”的目标。最后,他提出这么一个观点:研制导弹,三分靠技术,七分靠组织。组织,对于完成目标的重要程度,可想而知。

放到今天企业数字化转型上,不也是这样吗?数字化转型,三分靠技术,七分靠组织。有了技术,只是前提。重塑组织,才是重点。

01

模式识别能力是管理者的重要能力

管理者,有一项非常重要的要求,就是要拥有模式识别的能力。

什么叫做模式识别?其实就是在各种环境中,能够看透表象,发现内在的基本规律

有一句话我们都很熟悉,可以存活下来的物种,并不是最强的,也不是最聪明的,而是对环境适应最快的。

这是达尔文进化论的核心观点——物竞天择,适者生存。

可是当我们来到今天,面对着诸多不确定性和未知,我反而认为,古尔德的间断平衡论,可能更能表现我们所处环境的进化状态。

间断平衡论是指,进化实际上是以一系列突发的进化性变革的方式在进行。

这种一系列突发的变革的方式,实际上是以环境变化为诱因,然后形成进化平衡的不同阶段。

这种间断的进化过程,使物种呈现4个周期特征:出现、繁荣、灭绝、重复。

为什么这个观点,可能更适合我们今天所处的进化环境?

今天的任何一个微观创新,不再是微观的概念,反而是一个宏观的概念,就像chatgpt来了,所有人都不得不卷入人工智能的宏观趋势中。

突然间,我们好像要被淘汰,我们好像必须得跟智能发生关联。所有的一切,恰恰就是这样的进化特征所表现出来。

对于我们每个人来讲,数字技术的出现,不仅仅代表技术本身,也对我们已经习惯的稳定社会,造成了非常大的冲击。

这种冲击,不再是像达尔文说的那样,是长期积累进化的过程。

它并不是简单的适者生存,它已经超越了我们现有的认知。所以,我们的困难、焦虑、疑惑、迷茫,不是来源于没有能力面对它,而是来源于我们没有找到识别的方法。

模式识别的能力,就是要去看,现存环境到底是怎样的基本规律。


02

数字化转型是当下的必由之路

上世纪50年代,标普世界500强,平均寿命是60年。到了2012年,寿命缩减到不到20年。

我们再看《财富》世界500强,2000年以来,世界500强企业中,52%的企业被宣布破产、收购或者兼并的时候,仅仅只有不到20年的时间。

企业面对的生存环境和困难,可想而知。但是,也会出现新的繁荣。旧有公司消亡,一些创新公司反而正在茁壮成长。

今天,我们都在跟随潮流,讨论gpt、ai,讨论物联网或万物皆数。但这是不够的,我们必须要改变认识这个世界变化的方式。能不能识别现有的模式,才是最重要的。

比如,个人的生活方式、生活习惯、思维模式,企业的工作模式、商业模式、战略能力,这些会在什么时候失效?需要怎么进化?

对于商业领域而言,数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式

这不是制造不安。身处间断平衡的进化模式中,恐怕我们不得不告诉自己,不做数字化转型,也许真的要消亡;做数字化转型,就有机会进入繁荣的阶段。

今天,或繁荣,或消亡,这是进化的基本规律和特征。

而组织的数字化转型,是当下企业发展的必由之路。


03

重塑组织,才能做好转型

我们先来理解什么是组织的数字化转型,很多人从各个视角去下定义,通过研究和观察,我确定,组织的数字化转型,是指企业借助数字技术赋能员工、顾客(客户)、产业伙伴,从而帮助企业无限接近消费者,最终为顾客创造全新的体验和全新的价值

其中有4个关键词:数字技术、赋能三种人、无限接近消费者、创造两个价值。这就是组织数字化转型的定义。

沿着定义,就可以知道,我们要解决的问题是什么?

对企业组织,数字化转型有三个维度可以切入。

第一个是技术维度。很多企业,是用数字技术推动转型,以此切入的。

第二个是业务维度。

但是对于很多企业来说,数字化转型有一个非常重要的挑战,就是在被数字技术改造时,如何重新塑造组织?

这就是第三个,组织维度。这意味着,我们必须回答组织管理中三个核心的问题。

第一个问题,人到底该怎么办?如何让人更有价值,更有意义,更能创造,跟组织能够长期在一起?

第二个问题,目标该怎么办?在变化的世界中,如何找到确定的目标,找到实现目标的确定模式,找到实现业绩稳定增长的持续动力?这是目标的问题。

第三个问题,是结构。要用什么样的组织结构,把人跟资源组合在一起,实现目标,发挥人的价值?

在组织管理中,始终都是这三个问题。因数字技术的出现,它们都发生了变化,我们到底应该怎么做?

这是今天管理者面对的最重要的难题。

下面,我们将从3个方面来看。

1.业务领域的转变

数字化转型,其实会要求每一个人都要从熟悉的业务,去变成涉足陌生的领域。为什么?

因为顾客的价值空间变了,这也是组织数字化转型的底层逻辑

今天,我们之所以一定要转型,就是因为整个顾客价值的空间变了。所以,你必须从熟悉的业务,转向去陌生的领域。这些领域是什么?

可能是之前没有涉及过的空间,而这个空间恰恰是顾客价值所需要的。

(1)转型的核心

数字化转型最核心的地方,是对企业的核心竞争业务做出革命性改变

这就是难的地方。要革自己的命,而且是在自己最熟悉的业务领域,去革命。

数字化转型困难,就是这个原因。

如果做新的东西,反而相对会容易一些。新兴的企业,叫数字原生企业,比传统的企业在数字化中,会显得更有机会,而且成长更蓬勃。这是因为它是原生的,开始就是在核心业务领域去发挥数字的价值。

而传统的企业,面对的困难就是在核心业务领域,没有能力去理解业务的数字价值。

需要特别强调的是,数字技术真正给大家带来彻底变化的地方,是改变了顾客的价值观念。比如,现在我们每个人本身,就是一个数字行为的消费者。

(2)3大障碍

在工业时代,企业为什么能够以自己为中心,为什么可以自己说了算?

是因为顾客获得的价值,与现实之间有3个大障碍。

在生产上,顾客想得到最好的产品,这里有个时间障碍;顾客想很方便地购买产品,它有空间障碍;顾客想把自己的需求,传递给企业时,会有互动障碍。

这3个障碍,决定了企业可以说了算。因为这些障碍在顾客端没有办法解决,企业就可以说了算了。企业根据自己的想法,去满足顾客的需求,去为顾客送货。也是根据自己的意愿,做传播、做广告,这是单向的沟通渠道。

所以在工业时代,顾客价值创造和现实之间的障碍是一直存在的。因为这个障碍的存在,企业才可以说了算。

但数字技术到来之后,这3个障碍被打穿了。

顾客跟需求之间,顾客跟产品之间,顾客跟生产之间,这些障碍完全被打穿,商业活动的核心角色,发生了根本性变化。

在迈克尔·波特的竞争战略中,工业时代的价值活动模式,是价值链分析。

在价值链分析中,企业是核心,有两种活动。一种活动叫基本活动,可以产生价值;一种叫支持性活动,在产生价值过程中提供辅助。

所谓的前台、后台,就是这个价值链决定了前台基本业务活动,直接能够为顾客产生价值。后台就是间接的支持性活动,不直接产生价值。

好的工业企业,前后台协同效率高,就能成功。

但来到数字时代,刚才说的3大障碍,顾客都有能力介入了,而且有能力以他的想法、他的建议,来影响企业的价值活动。

所以,以企业为中心的活动,就转向了以顾客为中心的活动。

(3)从一维到三维

这个转向,使得企业有多个触点,都会触达到顾客那里去,而且顾客在其中都能有所作为。比如,顾客会影响供应链,业务链,运营效率,这些他们都可以介入。

顾客价值活动,从单一企业内部产生价值的,叫做一维空间。现在它已经转向了三维空间,多了两个空间给顾客创造价值。

而这多出的两个空间,就是企业必须涉及的陌生领域。

为什么数字化企业比传统的企业,能有倍数的增长,而且成长的速度非常快?

根本的原因,就是价值空间多了两个。而传统的企业,只会提升一维的前后台效率,来使得效率更高。数字化是把三个空间都用起来,协同创造价值。

今天,在顾客的价值活动中,有传统的链条,叫业务-客户维度的价值空间。因为数字技术多了两个部分,运营-组织维度的价值空间,产业-伙伴维度的价值空间。

数字化业务活动、运营活动、产业活动,这三者结合起来,就能从多个维度给顾客产生价值。这是企业数字化转型中,最重要的底层支撑——顾客价值的三维空间。

在商业活动中,商业的目的,承担的角色,运用的工具,服务的对象,实现的方式,以及服务的范围,这些是企业要面对的基本要素。

但是从工业时代到数字时代,这些基本要素都发生了根本性的变化。当我们掌握这些变化,就会理解转型的方向,还有怎么获取转型的成功。

比如海尔。张瑞敏说,产品将被场景替代,行业将被生态覆盖

从各个行业的数字化转型,以及优秀的管理实践、企业实践来看,这句话揭示了现实世界真正的价值是怎样产生的。

如果我们还停留在固有的产品逻辑上,停留在传统的对行业的认知上,真的是会被淘汰的。这就是,或繁荣,或消亡。

海尔围绕着这个世界价值的认识,做了数字化转型。从刚才的3个维度,海尔都做出了非常多的努力,也造就了如今的市场影响力。智盛永道的在三个维度上的数字化转型时间,以及企业微信的价值增值环模式的实践,都给我们提供很好的借鉴。

从熟悉的业务,转向去涉足陌生的领域,核心就是顾客价值活动空间变了。只要能够看清楚这一点,数字化转型的起步,就应该是走在正确的路上。

比如大童保险服务,能够逆势增长。他们很明确的提出,数字化转型的难点,永远都不是技术核心,而是对新业务模式的理解,最终就是你对顾客价值的理解。

2.工作方式的转变

第二部分,如何从旧工作方式切换到新的工作方式。

组织的数字化转型,一个非常大的挑战,在于它必须构建全新的工作方式——“数字化工作方式”。

对新工作方式,最需要探讨的三个具体问题是:怎么取得工作成效?怎么理解工作本质?怎样形成工作系统?

如果我们按照这个逻辑去看,就会发现:如何取得工作成效,传统和数字化的工作模式差异非常大。

(1)考核方式的转变,从kpi到okr

在传统的工业时代,要取得工作成效,其实是由企业决定的。

企业根据目标,分解各个岗位。然后,根据岗位,再配置资源。你只要能够胜任,你就可以取得工作成效。

也就是说,下属的成效,其实是由直接上司决定的。

但来到数字工作时代,我们进入了一些陌生的领域,要协同内部运营人员,协同前端业务人员,还要协同创造价值的供应商和产业链。

要协同的人非常多,要面临的未知领域也很多,这个时候,就不再是制定kpi,而是要制定okr。

为什么考核方式要做大调整呢?根本原因是,目标没有办法明确。

我们没办法预测市场变化是什么,但目标还要定,而且要实现。目标实现的来源,就是你取得成效的来源。

因此,在新的工作方式当中,你想取得成效的关键,不再是岗位角色的胜任力,而是你对于工作本身的创造力,以及跟他人协同的能力。在今天,所有取得工作成效的人,一定是有创造力并且能合作的人

工作方式的变化,导致了对个人要求的变化。

(2)认知方式的转变,从完成到共创

第二个转变,是对工作的理解。

从传统角度来讲,我们对工作任务的认知,就是上司指派给我什么,我就做什么。

就像今天的大会。按传统的方式,一个小小的知识实验室,是办不了这么大的会。

如果我给所有的同事,仅仅只是交代任务,在门口扫码请大家进来。我们就没办法在很短的时间内,让这么多人按部就班的运行。

所以,工作人员也做了改变。这个改变,就是价值共生。设计出扫码与座位相关联的亚博游戏app的解决方案,参会人员扫完码后,工作人员会引导入座,每个人都很明确的找到位置。

这并不是领导者交代给下属的细节。而是大家自发的,想要提供更好的参会体验,所以他们愿意参与其中,做价值共创。

在这个过程里,每个人都把自己看做大会最重要的一个价值创造者。

(3)工作系统的转变

第三个转变,新的工作方式会构成新的工作系统。与之前的不同点是,怎么能够让它智能协同,让人更有价值和成效。

这里包含4个要素:数字化工作系统、敏捷团队、数字个体和数字领导力。

比如波司登,从一个40多年的传统品牌,完成从供应链到系统化设计的数字化转型。在波司登的转型中,有两个最重要的抓手:数字化的能力建设,文化组织机制的激活。

这二者的结合,真正实现了一个传统品牌的焕新。

波司登创始人说,企业数字化能力,既是技术能力,更是业务能力。如果你能实现技术与业务的高效融合,你才会取得好的效果。

3.组织价值的转变

最后一个维度,组织价值重构。我们必须从稳定的组织状态,转向不稳定的组织状态。

这个不稳定,不是指个体不稳定,而是说如何让价值能够被稳定下来。

这需要几个方面的改变:

第一,管理模式要变。

管理模式的演进过程,最早是命令-管控式,是为了得到效率和稳定性;接着,是服务-指导式,以人为本,让人能够被尊重;到今天,激活-赋能式,希望个体作为主体,能够释放能量。

在变化中的最大挑战,来源于管理者自身。

如果是命令-管控式,管理者会很有权威性。因为你说了算,而且自己也感觉非常良好。

如果是服务-指导式,管理者也会有成就感。你会知道,谁是你的徒弟,谁是你的下属;

来到激活-赋能式,管理者就必须无我。必须以员工为中心,以一线为中心,以顾客为中心,你自己要去中心化。

真正的管理,就是在管理领导者本身

这是第一个管理模式的变化。

第二,工作流程和价值观要变。

为什么流程如此重要?

流程,是把公司所有的资源整合起来后,能产出结果的载体。

所以,任何企业都有明确流程,这才能把人和物组合起来

在组织中,流程和价值观一样,都是组织最基本的能力

正因于此,数字化转型时,最难的恰恰就在这里。为什么?

我们把数字技术和资源引进来后,如果还在用原有的流程、原有的价值观,转型是做不到的。

很多企业,在数字化上投入很多钱,可是没取得多大效果。原因就是流程和价值观没变。

特别是,很多企业把新业务和老业务,全给老业务员做,结果新业务基本上都会被灭掉,原因是什么?

旧的流程和价值观,不适合去衡量新业务。

所以,在重构流程时,一定要做到两个方面。

一方面,打破现有的组织分工界定,形成新的组织资源和合作模式。

另一方面,做新的价值分配,而不仅仅是资源分配。

只有真正按照价值分配去做,数字化转型才有机会

按照原有的资源分配模式去做,你就会发现,传统的、成熟的、成功的业务,往往得到的资源最多,而新业务得到的资源会很少,这基本上就不会成功。

比如首钢。他们在数字化转型中提出,一定要关注业务、组织、技术这三个要素。业务是数字化的载体,技术是驱动,组织是保障。

所以,数字化转型的成败,取决于组织结构能不能变,人的意识能不能变,领导力能不能转变。

在组织结构中,有3大难题:

第一个,是我们喜欢大规模,但是今天必须变成小单元,这就是难题。

第二个,管理者都喜欢集中控制,但今天必须是开放、放权的。

第三个,组织的复杂度越来越高,但是人的成长速度没有那么快,组织又变得很复杂。

这就是三大难题。因此,在做结构改变时,必须要建两个大体系:共享服务体系,网络协同体系

然后,你才可以做到协同-平台化的组织结构模式。

结语

组织数字化转型的最后一个挑战,实际上是给管理者的挑战。

今天最难的,就是既要面对当下的外部环境考验,努力生存,又要为未来做准备,对未来的发展作承诺。

这意味着,每个管理者都会面对4大困境:认知困境、认同困境、时间困境、技能困境

要解决这些困境,可以抱团取暖,需要更多学习,更多去了解优秀案例、了解优秀实践。

最终,数字化转型会是一个化蛹成蝶的进化过程

所以,组织的数字化转型,其实是两件事情。怎样不断地自我塑造,塑造组织,塑造自身,塑造领导者,怎样去面对未来展开行动。

如果你能不断塑造自己,并对未来展开行动,那么数字化转型带给你的,一定是繁荣的机会和价值创造的无限可能。

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